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9056 Gais Mohres 16
Ulrich Scherrmann Supervision Karte
Ulrich Scherrmann Supervision
Telefon: (071) 793 14 54
Webseite (scherrmann-beratung.ch)
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Coaching für Führungskräfte zur Lösung aktueller Führungsprobleme und zur gezielten Verbesserung ihrer Kompetenzen.
Dienstleistung Kategorien
supervision freie berufe kommunikation führung selbständige berufsgruppen selbstmanagement konfliktmanagement berufsverbände führungsproblemeBezogene Services
Anzeige:[email protected]
Ulrich Scherrmann ;
MSc in Organisational Development
Organisationsberater,
Supervisor & Coach BSO ;
CH-9056 Gais/AR
Telefon 071 793 14 54
info(at)scherrmann-beratung.ch
Wie bewegt man einen Tanker? Erfolgreiches Change-Management
"Ethische Leader verhalten sich fair gegenüber ihren Mitarbeitern und ihren Kunden. Die Mitarbeiter haben faire Löhne, werden gefördert, bei Entscheidungen einbezogen, ihre Gesundheit und eine gute Work-Life-Balance sind dem Unternehmer ein Anliegen. Zu den Kunden werden gute Beziehungen gepflegt und die Qualität und die Preise der Produkte stimmen."
(Aus der Studie "Ethical Leadership" der Universität Zürich)
Quelle: www.uzh.ch/news/articles/2012/glueckliche-gutmenschen.print.html
Wie bewegt man einen Tanker? – Change-Management
Wenn sie hören, dass sich etwas ändern soll, dann ve
eiten sie um sich eine dunkle Wolke negativer Energie, die jede Idee, jeden Impuls im Keim erstickt. Sie sind der tiefen Überzeugung, dass jede Art von Veränderung vor allem dreierlei ist: Quatsch. Unfug. Dummes Zeug.
Das sind die größte Gruppe. Sie bleiben am Rand und schauen, was passiert. Sie vermeiden es zunächst, sich für eine Seite zu entscheiden, sie sind weder für die Veränderung noch gegen sie. Aber ihre Inaktivität täuscht. Und ihr Potenzial ist immens. Sie beobachten meistens sehr genau, was die anderen machen. Und warten erst einmal ab. Aber wenn sie sich bewegen, kippt alles ... die Frage ist nur, in welche Richtung.
Die rufen „Endlich!“ Sie haben schon lange darauf gewartet, dass sich etwas verändert. Sie verstehen sich als Vorkämpfer der Veränderung und verströmen Begeisterung und Aufbruchstimmung. Man kann sie ganz leicht erkennen: An dem Leuchten in ihren Augen und an ihrer Frage: „Wann geht’s los?&ldquo
Wir sind davon überzeugt: Wer im Unternehmen etwas verändern will, braucht eine kritische Masse von Menschen, die auf seiner Seite stehen. Und das muss nicht etwa die Mehrheit sein! Zehn Prozent sind meistens schon eine gute Ausgangsgröße. Diese zehn Prozent finden Sie zuerst bei den mit den Hufen scharrenden Inspirierten. Das sind Ihre natürlichen Verbündeten. Wenn es Ihnen gelingt, diese Kerngruppe für die Veränderung zu gewinnen, dann zieht das als nächstes einen großen Teil der Zaungäste auf die Seite der Neuerung. Und wenn immer mehr aus der Gruppe der Zaungäste sich zur Veränderung bekennen, dann passiert auch etwas im Lager der Verlorenen Seelen. Es löst sich nach und nach auf: Ein Teil verstummt, ein Teil sucht das Weite und ein dritter Teil springt sogar über seinen Schatten und macht mit. In jedem Team gibt es grob gesagt drei Gruppen: ;
Erstens die Verlorenen Seelen: ; Wenn sie hören, dass sich etwas ändern soll, dann ve
eiten sie um sich eine dunkle Wolke negativer Energie, die jede Idee, jeden Impuls im Keim erstickt. Sie sind der tiefen Überzeugung, dass jede Art von Veränderung vor allem dreierlei ist: Quatsch. Unfug. Dummes Zeug. ;
Zweitens die Zaungäste: ; Das sind die größte Gruppe. Sie bleiben am Rand und schauen, was passiert. Sie vermeiden es zunächst, sich für eine Seite zu entscheiden, sie sind weder für die Veränderung noch gegen sie. Aber ihre Inaktivität täuscht. Und ihr Potenzial ist immens. Sie beobachten meistens sehr genau, was die anderen machen. Und warten erst einmal ab. Aber wenn sie sich bewegen, kippt alles ... die Frage ist nur, in welche Richtung.
Drittens die Inspirierten: ; Die rufen „Endlich!“ Sie haben schon lange darauf gewartet, dass sich etwas verändert. Sie verstehen sich als Vorkämpfer der Veränderung und verströmen Begeisterung und Aufbruchstimmung.
Wir sind davon überzeugt: Wer im Unternehmen etwas verändern will, braucht eine kritische Masse von Menschen, die auf seiner Seite stehen. Zehn Prozent sind meistens schon eine gute Ausgangsgröße. Diese zehn Prozent finden Sie zuerst bei den mit den Hufen scharrenden Inspirierten. Das sind Ihre natürlichen Verbündeten. Wenn es Ihnen gelingt, diese Kerngruppe für die Veränderung zu gewinnen, dann zieht das als nächstes einen großen Teil der Zaungäste auf die Seite der Neuerung. Und wenn immer mehr aus der Gruppe der Zaungäste sich zur Veränderung bekennen, dann passiert auch etwas im Lager der Verlorenen Seelen. Es löst sich nach und nach auf: Ein Teil verstummt, ein Teil sucht das Weite und ein dritter Teil springt sogar über seinen Schatten und macht mit.
Wie Sie diesen Prozess ins Laufen bekommen? Ganz einfach: Mit richtungsweisenden Pilotprojekten.
Quelle: nach Förster & Kreuz: BackstageReport, April 2012
Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, ergab eine Umfrage des Gallup-Instituts. Den Mitarbeitern fehlt Lob durch die Führungskräfte.
Lob, Anerkennung und offene Ohren für Mitarbeiter sind in deutschen Büros und Werkshallen noch immer selten. Vorgesetzte legten zu wenig Wert auf Mitarbeiterbindung und schadeten damit ihren Betrieben, kritisiert eine neue Gallup-Studie. Das Beratungsunternehmen folgert aus einer Umfrage, dass knapp jeder vierte Angestellte (23 Prozent) schon innerlich gekündigt habe.
"Diese Menschen quälen sich morgens zum Job und fragen schon am Dienstag: Wann ist endlich Wochenende?", sagte Studienautor Marco Nink am Dienstag in Berlin. Diese Mitarbeiter fehlten häufiger, demotivierten andere und verursachten damit einen gesamtvolkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 124 Milliarden Euro im Jahr. Nur etwa jeder Siebte (14 Prozent) ist nach der Studie Feuer und Flamme für seinen Betrieb. Die Mehrheit (63 Prozent) mache im Großen und Ganzen Dienst nach Vorschrift. Das habe sich auch trotz des kräftigen Aufschwungs in Deutschland kaum geändert.
Neun von zehn Angestellten äußerten sich dennoch zufrieden mit ihrer Arbeit. Etwa sechs von zehn gaben an, dass ihre Vergütung angemessen sei. Zufriedenheit und die emotionale Bindung an den Arbeitgeber seien aber zweierlei, sagte Nink. Nur jeder Vierte erhalte für gute Arbeit Lob vom Chef, lediglich jeder Dritte werde nach seiner Meinung gefragt. "Am Führungsverhalten hat sich in den letzten zehn Jahren wenig geändert." Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, ergab eine Umfrage des Gallup-Instituts. Den Mitarbeitern fehlt Lob durch die Führungskräfte.
Lob, Anerkennung und offene Ohren für Mitarbeiter sind in deutschen Büros und Werkshallen noch immer selten. Vorgesetzte legten zu wenig Wert auf Mitarbeiterbindung und schadeten damit ihren Betrieben, kritisiert eine neue Gallup-Studie. Das Beratungsunternehmen folgert aus einer Umfrage, dass knapp jeder vierte Angestellte (23 Prozent) schon innerlich gekündigt habe.
"Diese Menschen quälen sich morgens zum Job und fragen schon am Dienstag: Wann ist endlich Wochenende?", sagte Studienautor Marco Nink am Dienstag in Berlin. Diese Mitarbeiter fehlten häufiger, demotivierten andere und verursachten damit einen gesamtvolkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 124 Milliarden Euro im Jahr. Nur etwa jeder Siebte (14 Prozent) ist nach der Studie Feuer und Flamme für seinen Betrieb. Die Mehrheit (63 Prozent) mache im Großen und Ganzen Dienst nach Vorschrift. Das habe sich auch trotz des kräftigen Aufschwungs in Deutschland kaum geändert.
Neun von zehn Angestellten äußerten sich dennoch zufrieden mit ihrer Arbeit. Etwa sechs von zehn gaben an, dass ihre Vergütung angemessen sei. Zufriedenheit und die emotionale Bindung an den Arbeitgeber seien aber zweierlei, sagte Nink. Nur jeder Vierte erhalte für gute Arbeit Lob vom Chef, lediglich jeder Dritte werde nach seiner Meinung gefragt. "Am Führungsverhalten hat sich in den letzten zehn Jahren wenig geändert."
Quelle: www.zeit.de/20.3.2012
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Seine persönlich wahrgenommene Wertschätzung als Mensch ("woran merke ich, dass ich meinem Chef wichtig bin" oder "wie geht er mit mir um, wenn ich einen Fehler gemacht habe?"), welche Kompetenz und Ethik hat die Führungskraft. Mithilfe dieser drei Faktoren, so das Ergebnis der aktuellen Studie von Dr. Dietrich Bartelt (Universität Duisburg-Essen), können 70 Prozent der Varianz des Vertrauens der Mitarbeiter in ihre Führungskräfte aufklärt werden.
Quelle: http://duepublico.uni-duisburg-essen.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-29413/Bartelt_Diss.pdf, 7.3.2012
Phone +41 (0)71 793 14 54
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www.scherrmann-beratung.ch
Ulrich Scherrmann ;
MSc in Organisational Development
Organisationsberater,
Supervisor & Coach BSO ;
CH-9056 Gais/AR
Telefon 071 793 14 54
info(at)scherrmann-beratung.ch
Wie bewegt man einen Tanker? Erfolgreiches Change-Management
Glückliche Gutmenschen
;"Ethische Leader verhalten sich fair gegenüber ihren Mitarbeitern und ihren Kunden. Die Mitarbeiter haben faire Löhne, werden gefördert, bei Entscheidungen einbezogen, ihre Gesundheit und eine gute Work-Life-Balance sind dem Unternehmer ein Anliegen. Zu den Kunden werden gute Beziehungen gepflegt und die Qualität und die Preise der Produkte stimmen."
(Aus der Studie "Ethical Leadership" der Universität Zürich)
Quelle: www.uzh.ch/news/articles/2012/glueckliche-gutmenschen.print.html
Wie bewegt man einen Tanker? Erfolgreiches Change-Management
;Wie bewegt man einen Tanker? – Change-Management
Wenn sie hören, dass sich etwas ändern soll, dann ve
eiten sie um sich eine dunkle Wolke negativer Energie, die jede Idee, jeden Impuls im Keim erstickt. Sie sind der tiefen Überzeugung, dass jede Art von Veränderung vor allem dreierlei ist: Quatsch. Unfug. Dummes Zeug.
Das sind die größte Gruppe. Sie bleiben am Rand und schauen, was passiert. Sie vermeiden es zunächst, sich für eine Seite zu entscheiden, sie sind weder für die Veränderung noch gegen sie. Aber ihre Inaktivität täuscht. Und ihr Potenzial ist immens. Sie beobachten meistens sehr genau, was die anderen machen. Und warten erst einmal ab. Aber wenn sie sich bewegen, kippt alles ... die Frage ist nur, in welche Richtung.
Die rufen „Endlich!“ Sie haben schon lange darauf gewartet, dass sich etwas verändert. Sie verstehen sich als Vorkämpfer der Veränderung und verströmen Begeisterung und Aufbruchstimmung. Man kann sie ganz leicht erkennen: An dem Leuchten in ihren Augen und an ihrer Frage: „Wann geht’s los?&ldquo
Wir sind davon überzeugt: Wer im Unternehmen etwas verändern will, braucht eine kritische Masse von Menschen, die auf seiner Seite stehen. Und das muss nicht etwa die Mehrheit sein! Zehn Prozent sind meistens schon eine gute Ausgangsgröße. Diese zehn Prozent finden Sie zuerst bei den mit den Hufen scharrenden Inspirierten. Das sind Ihre natürlichen Verbündeten. Wenn es Ihnen gelingt, diese Kerngruppe für die Veränderung zu gewinnen, dann zieht das als nächstes einen großen Teil der Zaungäste auf die Seite der Neuerung. Und wenn immer mehr aus der Gruppe der Zaungäste sich zur Veränderung bekennen, dann passiert auch etwas im Lager der Verlorenen Seelen. Es löst sich nach und nach auf: Ein Teil verstummt, ein Teil sucht das Weite und ein dritter Teil springt sogar über seinen Schatten und macht mit. In jedem Team gibt es grob gesagt drei Gruppen: ;
Erstens die Verlorenen Seelen: ; Wenn sie hören, dass sich etwas ändern soll, dann ve
eiten sie um sich eine dunkle Wolke negativer Energie, die jede Idee, jeden Impuls im Keim erstickt. Sie sind der tiefen Überzeugung, dass jede Art von Veränderung vor allem dreierlei ist: Quatsch. Unfug. Dummes Zeug. ;
Zweitens die Zaungäste: ; Das sind die größte Gruppe. Sie bleiben am Rand und schauen, was passiert. Sie vermeiden es zunächst, sich für eine Seite zu entscheiden, sie sind weder für die Veränderung noch gegen sie. Aber ihre Inaktivität täuscht. Und ihr Potenzial ist immens. Sie beobachten meistens sehr genau, was die anderen machen. Und warten erst einmal ab. Aber wenn sie sich bewegen, kippt alles ... die Frage ist nur, in welche Richtung.
Drittens die Inspirierten: ; Die rufen „Endlich!“ Sie haben schon lange darauf gewartet, dass sich etwas verändert. Sie verstehen sich als Vorkämpfer der Veränderung und verströmen Begeisterung und Aufbruchstimmung.
Wir sind davon überzeugt: Wer im Unternehmen etwas verändern will, braucht eine kritische Masse von Menschen, die auf seiner Seite stehen. Zehn Prozent sind meistens schon eine gute Ausgangsgröße. Diese zehn Prozent finden Sie zuerst bei den mit den Hufen scharrenden Inspirierten. Das sind Ihre natürlichen Verbündeten. Wenn es Ihnen gelingt, diese Kerngruppe für die Veränderung zu gewinnen, dann zieht das als nächstes einen großen Teil der Zaungäste auf die Seite der Neuerung. Und wenn immer mehr aus der Gruppe der Zaungäste sich zur Veränderung bekennen, dann passiert auch etwas im Lager der Verlorenen Seelen. Es löst sich nach und nach auf: Ein Teil verstummt, ein Teil sucht das Weite und ein dritter Teil springt sogar über seinen Schatten und macht mit.
Wie Sie diesen Prozess ins Laufen bekommen? Ganz einfach: Mit richtungsweisenden Pilotprojekten.
Quelle: nach Förster & Kreuz: BackstageReport, April 2012
Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, ergab eine Umfrage des Gallup-Instituts. Den Mitarbeitern fehlt Lob durch die Führungskräfte.
Lob, Anerkennung und offene Ohren für Mitarbeiter sind in deutschen Büros und Werkshallen noch immer selten. Vorgesetzte legten zu wenig Wert auf Mitarbeiterbindung und schadeten damit ihren Betrieben, kritisiert eine neue Gallup-Studie. Das Beratungsunternehmen folgert aus einer Umfrage, dass knapp jeder vierte Angestellte (23 Prozent) schon innerlich gekündigt habe.
"Diese Menschen quälen sich morgens zum Job und fragen schon am Dienstag: Wann ist endlich Wochenende?", sagte Studienautor Marco Nink am Dienstag in Berlin. Diese Mitarbeiter fehlten häufiger, demotivierten andere und verursachten damit einen gesamtvolkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 124 Milliarden Euro im Jahr. Nur etwa jeder Siebte (14 Prozent) ist nach der Studie Feuer und Flamme für seinen Betrieb. Die Mehrheit (63 Prozent) mache im Großen und Ganzen Dienst nach Vorschrift. Das habe sich auch trotz des kräftigen Aufschwungs in Deutschland kaum geändert.
Neun von zehn Angestellten äußerten sich dennoch zufrieden mit ihrer Arbeit. Etwa sechs von zehn gaben an, dass ihre Vergütung angemessen sei. Zufriedenheit und die emotionale Bindung an den Arbeitgeber seien aber zweierlei, sagte Nink. Nur jeder Vierte erhalte für gute Arbeit Lob vom Chef, lediglich jeder Dritte werde nach seiner Meinung gefragt. "Am Führungsverhalten hat sich in den letzten zehn Jahren wenig geändert." Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, ergab eine Umfrage des Gallup-Instituts. Den Mitarbeitern fehlt Lob durch die Führungskräfte.
Lob, Anerkennung und offene Ohren für Mitarbeiter sind in deutschen Büros und Werkshallen noch immer selten. Vorgesetzte legten zu wenig Wert auf Mitarbeiterbindung und schadeten damit ihren Betrieben, kritisiert eine neue Gallup-Studie. Das Beratungsunternehmen folgert aus einer Umfrage, dass knapp jeder vierte Angestellte (23 Prozent) schon innerlich gekündigt habe.
"Diese Menschen quälen sich morgens zum Job und fragen schon am Dienstag: Wann ist endlich Wochenende?", sagte Studienautor Marco Nink am Dienstag in Berlin. Diese Mitarbeiter fehlten häufiger, demotivierten andere und verursachten damit einen gesamtvolkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 124 Milliarden Euro im Jahr. Nur etwa jeder Siebte (14 Prozent) ist nach der Studie Feuer und Flamme für seinen Betrieb. Die Mehrheit (63 Prozent) mache im Großen und Ganzen Dienst nach Vorschrift. Das habe sich auch trotz des kräftigen Aufschwungs in Deutschland kaum geändert.
Neun von zehn Angestellten äußerten sich dennoch zufrieden mit ihrer Arbeit. Etwa sechs von zehn gaben an, dass ihre Vergütung angemessen sei. Zufriedenheit und die emotionale Bindung an den Arbeitgeber seien aber zweierlei, sagte Nink. Nur jeder Vierte erhalte für gute Arbeit Lob vom Chef, lediglich jeder Dritte werde nach seiner Meinung gefragt. "Am Führungsverhalten hat sich in den letzten zehn Jahren wenig geändert."
Quelle: www.zeit.de/20.3.2012
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Mitarbeitervertrauen basiert auf 3 Faktoren
Das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungskräfte ist die Basis für eine gute und effektive Zusammenarbeit in Unternehmungen. Für das Vertrauen des Mitarbeiters sind drei Faktoren maßgeblich: ;Seine persönlich wahrgenommene Wertschätzung als Mensch ("woran merke ich, dass ich meinem Chef wichtig bin" oder "wie geht er mit mir um, wenn ich einen Fehler gemacht habe?"), welche Kompetenz und Ethik hat die Führungskraft. Mithilfe dieser drei Faktoren, so das Ergebnis der aktuellen Studie von Dr. Dietrich Bartelt (Universität Duisburg-Essen), können 70 Prozent der Varianz des Vertrauens der Mitarbeiter in ihre Führungskräfte aufklärt werden.
Quelle: http://duepublico.uni-duisburg-essen.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-29413/Bartelt_Diss.pdf, 7.3.2012
Phone +41 (0)71 793 14 54
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www.scherrmann-beratung.ch
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